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鲍思语

来源:   作者:   发布时间:2017-02-28

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   2009年,奇瑞汽车股份有限公司为新一轮发展加紧布局,在鄂尔多斯装备制造基地建设现代化汽车生产基地,与大连、开封、贵阳、芜湖等共同形成覆盖全国的汽车工业布局。2010年5月17日奇瑞汽车鄂尔多斯项目开工建设,该项目涵盖整车、动力总成、零部件工业园以及员工公寓四个子项目,总投资达300亿元。2013年2月份整车已批量投产2013年累计生产整车近5万辆,实现产值34亿元。与此同时,动力总成已于2013年11月投产。汽车零部件工业园已建成厂房面积近16万平方米,引进汽车零部件配套商30家,已入驻投产24家,汽车本地化配套率达54%。目前整个项目已吸纳员工4000余人,有效的解决当地就业,局部改善了鄂尔多斯市人才素质结构。

  从项目开工建设到批量投产,在鄂尔多斯年度施工时间极短的地方,公司仅用2年半的时间,刷新了项目建设速度记录;从2013年1月份生产546台到4月份生产5777台,刷新了奇瑞公司爬产记录;在内蒙古地区这块工业基础薄弱的土地上实现了汽车批量生产制造,刷新了本地不能生产汽车的记录。这些成绩的取得主要得益于各级政府大力支持和正确领导,得益于分公司全体领导班子坚强团结有力,得益于在鲍思语同志的带领下,与时俱进、大胆决策、开拓创新、艰苦奋斗。

  作为老奇瑞人,鲍思语同志正在实践着奇瑞公司创业时立下的誓言:永远都会发扬“小草房”艰苦创业的精神;永远都会战战兢兢,如履薄冰,艰苦创业,服务人民,报效祖国。从来到鄂尔多斯装备制造基地的一片荒滩,到如今崭新的现代化工厂,鲍思语同志带领全体员工迎难而上,通过不断解瓶颈、解困局、跨障碍,实现分公司投产并稳步发展。项目立项初期,考虑到分公司地处遥远的西北地区,南北差异巨大,环境艰苦,总公司在选派“带头人”上面临严重挑战,鲍思语同志自告奋勇,一马当先,抛家离子,毅然投入到最艰苦的鄂尔多斯项目基地,一干就是三年多。

  全力以赴抓建设、保投产。鲍思语同志努力克服“八难”,确保整车顺利投产。

  一是规划难。为承接总公司到2020年接近或局部达到合资企业竞争水平的中长期战略目标,到2020年分公司必须定为国际一流的汽车及其零部件与装备制造产业基地,那么现阶段我们就必须要在最短时间内完成总公司生产任务,达到总公司质量水平,成为总公司重要生产基地。要在鄂尔多斯这个工业基础十分薄弱的地方迅速完成总公司的目标,这在整个行业内是无法完成的任务。鲍思语同志就整个项目规划与多方交涉,来回奔波于鄂尔多斯政府和芜湖总部之间,“没有条件我们就创造条件”鲍思语说。没有供应商,我们就创建零部件工业园,吸引供应商入驻;发动机运输成本高,我们就在当地生产发动机;员工没有宿舍,我们就建造员工公寓。在鲍思语同志的争取下,工业园、发动机和员工公寓项目悉数建成。

  二是人力资源难。西北地区地广人稀,且人口素质普遍不高,专业人才缺乏严重,工作意愿不强。鄂尔多斯当地人因拆迁补偿及地下钱庄等原因导致普遍较富裕,就业意愿不强,加之工业产业基础较差,当地人才极度缺乏,求职倍率(需求人数/求职人数)为1.8,各企业都必须从外地引进人才。而外地员工不稳定性很大,受气候、综合收入水平无法承受鄂当地高消费水平(约芜湖的1.5-2倍)等影响,大部分外地人在鄂工作一两年就会离开。根据规划,鄂尔多斯整体项目需要从业人员10000人以上,这是一个巨大的缺口。任何企业离开人将无法运转。鲍思语同志带领人力资源部门,经过不断的调研,终于摸索出一套行之有效的人才保障措施:人才配给上实行“总公司外派、属地招聘和校企合作、校园招聘”相结合人力资源政策。与内蒙古科技大学、合肥工业大学联合举办“3+1”本科班;和内蒙当地数十家大中专院校合作,联合举办“1+1+1”大中专班,部分院校开展共建专业、共建实训基地。在满足公司用人需求同时,也有效的解决当地就业,局部改善了鄂尔多斯市人才素质结构。

  三是工程建设难。鄂尔多斯冬季冰天雪地,历达半年之久,平均气温为摄氏零下28°C左右。给施工带来极大的不便,为了保证工期,经研究决定,通过增加夏季白天施工时间,和采用冬季施工的方式来解决。“早晨天刚亮就起来了,晚上天黑得看不见了才收工。”这是夏季施工的真实写照。鲍思语同志说:一般工程建设每年的周期是7个月,我们将工

期延长为10个月。鲍思语同志经常带着一班工程人员,在零下30°C的气温下,现场指挥,现场协调,为工程建设扫清障碍。鄂尔多斯项目也荣获了鄂尔多斯市颁发的项目建设进度奖。

  四是采购难。难在内蒙地区资源严重匮乏,给采购带来巨大的压力。一是到货不及时影响生产;二是建设前期计划不稳定紧急采购多。这些都严重阻碍了工程建建设和正常生产。鲍思语同志带领一批老采购员,在内蒙地区进行地毯式摸排,反复比较,并充分利用芜湖总部现有资源,统一领导,科学管理。最终以不高于芜湖总部的价格,为项目及时提供合格的产品。

  五是设备搬迁难。难在汽车制造设备复杂、体积庞大,精密先进,搬迁时间短,距离远,涉及到的相关部门多。通过采取项目系统管理,联合项目组分工合作,充分策划准备,先小后大,先易后难,先地面后高空,先外围后主机,必须要解体的设备要尽量少分,同时又要满足包装要求,最终达到设备重新安装后的精度性能同拆卸前一致。为加强岗位责任,采用分工负责制,谁拆卸,谁安装,并通过定期信息共享判定进展。最终使整体设备顺利安装调试。

  六是物流难。距离远,包装运输难:芜湖鄂尔多斯相距1800多公里,零部件的运输难,过程中各种路况均有可能,对零部件造成的伤害较大,通过物流、质量、包装厂等部门通力配合,对包装进行多次优化、验证,确保零件安全运到鄂尔多斯。品种多,两地管控难:风云2车型分两厢、三厢、国内外左右舵多款车型,物料品种繁多;结合船期、交付期等要求,调整物料需求计划,两地资源对接困难,通过与总部各部门对接,锁定物料与生产计划7日匹配,生产计划“1+1”周锁定,确保两地对接顺畅,支持于生产需要。集货件,成本压力大:投产初期,零部件都从芜湖集货至鄂尔多斯,包装成本、运输成本均较高,成本压力巨大;通过本地化供应商投产、周边省市直达至鄂尔多斯等操作方式,截止目前物流成本下降1/3。

  七是招商难。内蒙地区工业基础薄弱,配套环境差,加上投资前景渺茫,招商政策不足,人才引进困难,这些都极大的影响投资者入驻信心,甚至在奇瑞发出供应商投资西北号召的前期,供应商基本处于观望状态,大家心里清楚,投资西北风险巨大。鲍思语同志是一个从不轻易认输也不服输的人,在经过认真的调研和摸索之后,利用其原任职采购、质量部门期间构建的良好供应商关系,和建立的世界国际先进行业交流的机遇,迅速作出决策:一是加强与供应商沟通,并建立公共服务平台,集中采购,帮助供应商采购原材料,帮助供应商招人。二是游说总部,取得公司销量最好车型生产权,并许诺供应商独家供货。三是引导政府,制定供应商的扶持政策。

  八是员工生活条件难。鄂尔多斯装备制造基地是一个新生的工业基地,生活配套的衣食住行均是空白。随着公司的不断发展和壮大,鲍思语同志把解决职工冷暖,衣食住行摆在了工作的首位。与政府协商,开通员工公寓去往市区的公交车,解决员工购物困难。在自建食堂不能满足广大员工吃饭困难的时候,向外引进餐饮公司,为员工提供一日三餐。在租用厂房周围闲置公寓基础上,兴建奇瑞职工宿舍,解决了4000余人的住宿问题。采购十几辆大巴,接送员工上下班。鲍思语同志还经常去员工宿舍检查员工住宿情况,帮助员工改善生活条件。兴建了职工篮球场和足球场,员工宿舍全部开通网络,生活区兴建商业街,这些都极大的丰富员工的业余生活。

  技术指导促生产,保质量;凝聚文化建团队,促发展。

  鲍思语同志通过安全管理、质量管理、成本管理、效率管理、人员管理以及采购、物流管理等大量的组织协调工作,梳理出公司各部门的工作流程、管控方法等具体要求,完成了生产运营管理体系。并强调安全、质量、效率、成本之间的相互关系,“安全第一,质量为本”,一切围绕质量开展工作,在提高质量的同时控制成本提升效率。为了抓好质量工作,鲍思语同志带头参加每期的AUDIT评审工作,亲自指导,并设立扣分基金,不达标带头捐献质量基金。

  为了达到更高的目标,鲍思语同志指出:公司全体员工必须在思想上,行动上要达到高度的一致,形成统一的工作文化,以提高公司凝聚力和执行力。向先进企业丰田取经,通过几轮的文化研讨会,在承接总公司文化基础上,浓缩出分公司对人、对事两个方面文化方针:尊重和改善。并设定了以“客户至上”交付管理理念为屋顶,以“以人为本、成本控制”为基石,以安全/环境、质量为梁柱,以五大基础工作为方法,以“PDCA”为窗户,以文化为“粘合剂”的生产运营体系。公司所有工作要紧紧围绕“尊重、改善”的文化方针和“目标屋”来开展,并且分公司从上之下都必须尝试自主经营,以期达到目标一致、步调一致。并经过反复推敲,最后确定了由“尊重、改善”演变而来的12项工作意识:客户至上、团队协作、诚信信任、立即行动、可视化、全员参与、当事者意识、现时现地现物、理解包容、彻底的思考与执行、结果导向、SDQC价值观。并确定了以“8D报告”和“A3报告”为分公司问题解决法的工具。统一的思想,统一行动,才能制造出质量一致的高品质产品。公司的初组织机构和基本管理体系,锻炼了一支具备建设并能高效运作整车四大工艺能力的团队,并荣获了全国五一劳动奖章先进集团荣誉称号。


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